AX 컨설팅은 도구를 납품하는 일이 아닙니다. 사람이 하던 판단 위에 초지능을 얹어 초지능경영을 이루는 일입니다. 더 빨리 결정하고, 더 정확히 맞히고, 더 적은 사람으로 더 큰 일을 합니다.
사람의 판단 위에 초지능을 얹습니다.
그때부터 회사는 초지능경영으로 일합니다.
경쟁사가 사흘 걸려 답하는 것을 우리는 한 문장으로 답합니다. 경쟁사가 지난달 숫자를 보고 회의할 때 우리는 지금 숫자를 보고 결정합니다. 그 차이가 분기마다 쌓여 따라잡을 수 없는 격차가 됩니다.
도입한 도구의 수가 아니라 회사가 얼마나 나아졌는지로 평가합니다. 진단 없이 도구부터 들어온 프로젝트는 중단하거나 다시 정의합니다.
손익계산서·조직도·경영 지표·결재판·이사회 문서를 차례로 다시 짭니다. 바뀌는 것은 시스템이 아니라 회사의 운영 방식입니다.
모델을 샀다고 지능이 생기지 않습니다. 반복하며 나아지는 구조를 회사 안에 만드는 것이 전략의 본체입니다.
회사에 남아야 하는 것은 보고서가 아니라 작동하는 네 가지입니다. 넷은 따로 떨어진 과제가 아니라 한 몸입니다 — 데이터 허브가 바닥을 깔고, 그 위에서 에이전트가 일하고, 경영 시스템이 그 일을 보여 주고, 자율 성장 구조가 스스로 나아지게 만듭니다.
범용 도구는 우리 회사의 맥락과 암묵지를 모릅니다. 그 자리를 채우는 전용 에이전트를 만듭니다.
이렇게 달라집니다사흘 걸려 모으던 자료가 한 문장으로 답이 되고, 사람의 시간은 생산이 아니라 확인에 쓰입니다.
데이터는 AX의 심장입니다. 심장을 남의 몸에 둔 채로 AX를 시작할 수는 없습니다.
테슬라는 자율주행 데이터 처리를 안으로 들여 수직계열화했습니다. 주행 기록이 남의 서버를 거치지 않고 곧장 다음 버전의 재료가 됩니다. 데이터 허브가 하는 일이 바로 이것입니다.
이렇게 달라집니다담당자가 바뀌어도 회사가 기억합니다. 후임이 몇 달에 걸쳐 익히던 맥락을 단기간에 확보합니다.
보고서는 지난달의 사진이고, 화면은 지금의 상태입니다. 경영의 눈을 상시로 바꿉니다.
이렇게 달라집니다지난달 숫자로 회의하던 조직이 지금 숫자로 결정하는 조직이 됩니다.
지능이란 반복하여 개선하는 능력입니다. 쓸수록 나아지지 않으면 그것은 아직 지능이 아닙니다.
FSD는 한 버전 만에 개입 사이 평균 주행거리를 443마일에서 1,454마일로 늘렸습니다. 사람이 핸들을 잡은 순간을 전부 관제해 모으고, 그것이 다음 버전의 과제가 되기 때문입니다. 자율 성장 시스템은 회사에 이 관제 고리를 만드는 일입니다 — 어디서 사람이 끼어들었는지 세고, 그 자리를 줄여 갑니다.
이렇게 달라집니다매년 같은 문제를 반복하던 조직이, 전년 대비 개선폭을 숫자로 입증하는 조직이 됩니다.
공정과 매장이 많을수록, 계열사와 해외법인이 많을수록 기록이 끊기는 마디도 많습니다. AX는 그 마디를 찾아 연결하는 일이므로, 규모가 큰 기업일수록 효과가 크게 나타납니다.
1995년 창립. 세계 57개국에 나간 K-치킨의 대표 주자이자 국내 치킨 프랜차이즈 가맹점 수 1위 그룹입니다.
1956년 창립. 대한민국 알루미늄 70년을 일군 국내 최대 알루미늄 압출 기업입니다. 거래소 상장기업 알루코와 코스닥 상장기업 케이피티유가 그룹에 포함되어 있습니다.
기업 소개와 상장·계열사·매장 현황은 각 사 공시와 공개 보도자료를 정리한 것으로, 고객사의 내부 자료나 비공개 성과는 포함하지 않습니다. 수행 범위와 산출물은 고객사의 자산이므로 공개하지 않습니다.
도구를 들이는 데서 끝나면 회사는 그대로입니다. 여섯 원칙은 AX를 한 번의 프로젝트가 아니라 회사의 등급을 바꾸는 일로 끌어올리는 순서입니다. 김문수 교수가 CEO경제신문 칼럼과 AGI 경영전략 강의록에서 세운 개념이고, 우리 컨설팅의 진행 순서 그 자체입니다.
테슬라는 자율주행을 기능 하나로 붙이지 않고 차를 다른 등급의 물건으로 만들었습니다. 지금 FSD는 충돌 1건당 530만 마일을 달립니다. 사람이 모는 차는 66만 마일입니다 — 약 8~9배입니다. 김문수 교수의 말대로 “자율주행차와 마차의 차이처럼 돌이킬 수 없을 정도로” 벌어진 것입니다. 회사도 같습니다. AX를 기능으로 붙인 회사와 등급을 올린 회사는 3년 뒤 같은 업종으로 묶이지 않습니다.
“의사의 목적이 환자에 대한 실험이 아니라 환자의 건강이듯이, AX 컨설턴트의 목적도 최신 기술의 실험이 아니라 기업의 발전”
AX 담당자의 성과 지표를 도입한 도구 수가 아니라 회사가 나아진 정도로 바꿉니다. 창업 이후의 결정과 그 결과를 적은 ‘우리 회사의 차트’를 먼저 만듭니다.
“데이터는 AX의 심장이다. 그런데 한국 기업의 상당수가 이 심장을 남의 몸에 넣어 두고 산다.”
홈페이지·앱·결제 시스템 세 곳의 고객 데이터를 지금 우리 손으로 꺼낼 수 있는지 확인합니다. 한 곳이라도 아니라면 데이터 소유 구조부터 바로잡습니다.
“가장 좋은 개발언어는 그 회사의 맥락과 암묵지가 담겨 있는 인간의 언어”
조직도에서 볼 것은 누가 누구 밑에 있느냐가 아니라 기록이 어디서 끊기느냐입니다. 끊긴 마디를 이으면 사흘 걸리던 답이 한 문장이 됩니다.
“격차를 가르는 것은 도구가 아니라 위임장입니다.”
목적지·하지 말 것·완료 기준·보고 시점 네 줄을 문서로 씁니다. 되돌릴 수 있는 결정은 넘기고, 되돌릴 수 없는 결정에만 경영자의 시간을 씁니다.
“화려한 기획자의 시대가 가고 유능한 확인자의 시대가 열리고 있다.”
병목이 생산에서 확인으로 옮겨갑니다. 숫자의 출처, 핵심 가정, 예외 조건, 고객 영향 네 칸으로 검증 기록을 남기는 체계를 조직에 심습니다.
“유지되는 것이 아니라 망한다. 고객이 움직이고 경쟁사가 움직이고 기술이 움직이는데 우리만 그대로라면, 제자리는 뒤로 가는 것이다.”
개선에 드는 몫과 장애 대응에 드는 몫을 따로 셉니다. 개선 반영 리드타임, 반복 장애 비율, 없앤 기능 수를 평가 지표로 관리합니다.
모델을 붙였다고 지능형 기업이 되지 않습니다. 김문수 교수가 「지능형 제품의 조건」에서 세운 네 단계를 우리 회사와 우리 제품에 그대로 대입해 현재 위치를 확인합니다.
반지능의 증상 — 매년 같은 문제를 처음부터 다시, 데이터는 늘고 정확도는 정체, 개선의 주체가 시스템이 아니라 야근, 그리고 ‘리뉴얼’과 ‘차세대’라는 단어의 주기적 등장. 출처: 「지능형 제품의 조건」 2026.08.09
매출은 작년 성과이고 리드타임은 내년 성과입니다. AX 컨설팅은 착수 시점에 아래 지표를 측정하고, 동일한 기준으로 주기적으로 재측정하여 나란히 놓습니다. 개선폭이 확인되는 곳에서만 다음 개선이 이어집니다.
| 재는 것 | 무엇을 보는가 |
|---|---|
| 리드타임 ① | 아이디어에서 시제품까지 걸리는 날짜 |
| 리드타임 ② | 안건이 올라와 결정이 날 때까지의 날짜 |
| 리드타임 ③ | 정기 보고서 1건에 드는 인력과 시간 |
| 리드타임 ④ | 신규 입사자가 데이터에 닿기까지의 날짜 |
| 정확도 시계열 | 수요예측 오차율 또는 경보 적중률의 12개월 추이 |
| 발전보수 지표 | 개선 반영 리드타임 · 반복 장애 비율 · 없앤 기능 수 |
| 원가 항목 | 손익계산서에 새로 세우는 토큰비 · 에이전트 가동 시간 · 사람이 확인한 검토 시간 |
출처: AGI 경영전략 강의록 제26강 「경영 지표를 리드타임과 정확도로 바꾼다」, 제23강 「손익계산서를 다시 짠다」.
시범 과제 하나를 성공시키는 일과 그것을 전사로 확산하는 일은 다릅니다. 확산은 대개 기술이 아니라 세 가지 질문에서 멈춥니다 — 무엇을 AI에게 맡겼는가, 사고가 나면 누가 책임지는가, 그 근거는 어디에 적혀 있는가. 감사와 법무, 이사회가 반드시 확인하는 사항입니다. 이 세 가지에 답할 문서를 착수 첫 달부터 함께 작성합니다.
무엇을 AI에 맡겼고 무엇을 맡기지 않았는지, 사고가 났을 때 어떤 경로로 대응하는지를 한 장에 담습니다. 권한을 가진 AI·시스템 계정의 목록과 그 권한 범위가 이 문서의 본문이며, 사용 모델의 이름은 부속 정보입니다.
우리는 어떤 오픈소스에 의존하고 있는가, 우리 모델은 무엇을 학습했는가, 미뤄 둔 기술부채는 얼마인가. 분기마다 이 세 질문에 답한 문서를 남깁니다.
EU AI Act의 투명성 의무가 2026년 8월 2일부터 발효되었습니다. 유럽에 수출하지 않더라도 거래처가 증빙을 요구합니다. 대응 문서를 미리 갖춰 둡니다.
정형 데이터와 비정형 데이터, 형식지와 암묵지까지 회사의 자산으로 확보합니다. 흩어져 있던 이 자산을 체계적으로 융합하고 관리하여 초지능의 기반이 되는 데이터 허브로 세웁니다.
업무의 반복성, 오류가 미치는 범위, 확인에 드는 시간, 되돌릴 수 있는지 여부를 기준으로 AI의 권한을 제안 · 실행 · 승인 필요 세 단계로 구분합니다.
되돌릴 수 없는 결정에는 책임자의 승인 서명란을 두고, 위임장에 해당 결정의 목록을 명시합니다. 위임한 결정에 대해서는 30일간 적중률을 기록합니다.
출처: AGI 경영전략 강의록 제28강 「이사회에 올리는 한 장」, 제31강 「결재를 둘로 나눈다」, 칼럼 「회계장부 보듯이, 코드장부도 봐야 한다」·「[AGI경영전략] 의사결정의 품질을 설계하라」.
정형화된 방법론을 그대로 적용하지 않습니다. 경영진이 세운 목표, 현업이 매일 부딪히는 제약, 현재 시스템이 감당할 수 있는 범위 — 이 셋을 모두 확인한 뒤에야 경로를 설계합니다. 해당 기업에서 가장 빨리 성과가 나는 순서를 찾아내는 것이 컨설팅의 본령이며, 산출물은 그 경로가 남긴 결과이지 그 자체가 목적은 아닙니다.
경영진의 목표와 현업의 애로, 시스템이 감당할 수 있는 범위를 한자리에 모읍니다. 창업 이후의 결정과 그 결과, 업무 흐름의 마디, 기록이 끊기는 지점, 데이터 소유 관계까지 점검하고 리드타임 네 개의 기준선을 측정합니다.
산출물 — 경영 진단 차트 · 업무 흐름도 · 데이터 주권 점검표 · 기준선 지표수렴을 마치면 개선이 필요한 지점은 대개 여럿입니다. 그중 성과가 빨리 확인되고 위험이 낮은 것을 앞에 둡니다. 업무의 마디마다 기록이 시스템으로 이어지게 하고, 업무명세는 현업이 쓰는 용어 그대로 다시 정의합니다.
산출물 — 우선순위 로드맵 · 업무명세서 · 연결 구조 설계 · 부서별 AI 활용 권한 체계구축 후 인계하고 끝내지 않습니다. 되돌릴 수 있는 결정과 없는 결정을 구분하고, 위임장으로 한쪽을 이관한 뒤 현업의 실제 사용까지 확인합니다. 쓰이지 않는다면 그 지점이 다음 과제입니다.
산출물 — 위임장 · 권한 3단계 표 · 검증 기록 서식 · 이사회 보고 문서리드타임과 정확도를 다시 측정하여 착수 시점의 숫자와 나란히 놓습니다. 개선폭이 곧 성과이며, 그 운영을 사내로 이관합니다. 최종적으로 남는 것은 컨설턴트가 아니라 사내에 정착한 절차입니다.
산출물 — 성과 비교표 · 발전보수 운영안 · 내부 운영 이관 문서
CEO비즈니스스쿨 설립총장 · 환경재단 AI 리더십과정 주임교수 · AI고용학회 회장 · 前 서울과학종합대학원 부총장, AI전략경영MBA 주임교수 등 역임
AI/AX 전략 및 개발을 연구와 실행의 양면에서 다뤄 온 이 분야의 개척자입니다. 2017년, 경영대학원 최초로 ‘인공지능과 경영전략’을 학위과목으로 개설하여 국내에서 이 분야를 열었습니다. 이후 AI전략경영MBA, 디지털전략기획MBA, AI경영학 박사과정, AI CEO과정, CEO전략최신화과정의 주임교수를 맡아 학문과 현장에서 이 분야를 이끌어 왔습니다.
환경재단 4차산업혁명 리더십과정은 1기부터 10기 전체를 총괄했고, WORLD BANK와 코오롱·효성·KT&G 등 다수 기업의 전략을 자문했습니다. 강단과 현장을 오가며 축적한 것이 그대로 이 방법론이 되었습니다.
AI/AX의 핵심 개념과 주요 전략을 창시하고 전파해 왔습니다. 데이터 주권, 바이브코딩과 에이전틱 코딩의 차이, 위임장, 발전보수, 유능한 확인자, 의사결정의 품질 — AX를 ‘최신 기술을 적용하는 일’이 아니라 기업 혁신과 AGI 경영전략의 언어로 다시 정의한 개념이 모두 여기에서 나왔고, 지금도 매주 새 칼럼으로 이어지고 있습니다.
먼저 귀사의 현황과 과제를 듣습니다. 그 위에서 어느 영역부터 착수해야 성과가 가장 큰지 근거와 함께 제시합니다. 사전 자료는 준비하지 않으셔도 됩니다. 진단에 필요한 자료는 착수 단계에서 함께 정리합니다.